曾几何时，外资品牌是中国消费市场的 “香饽饽”，从星巴克的 “第三空间” 到迪卡侬的运动超市，从哈根达斯的 “贵族冰淇淋” 到宜家荟聚的一站式购物，它们不仅是消费升级的代名词，更一度定义了大城市的生活方式。然而 2025 年夏天，一场意外的 “画风突变” 正在上演 —— 星巴克拟售中国业务 70% 股权、迪卡侬筹划出让中国子公司 30% 股份、哈根达斯考虑剥离内地门店、宜家荟聚打包出售 10 座购物中心…… 外资在华集中 “卖身” 的背后，究竟是不看好中国市场，还是藏着更深层的战略考量？
从 “扩张王者” 到 “股权出让”，外资为何集体转身？
翻看外资在华的发展历程，早期凭借品牌优势与成熟供应链，它们几乎 “所向披靡”。星巴克 1999 年入华后，一度拿下 34% 的咖啡市场份额；哈根达斯巅峰时门店超 400 家，成为情侣约会的 “标配”；迪卡侬以高性价比运动产品，快速抢占一二线城市市场。但从十年前开始，外资的增长势头逐渐遇阻，尤其是在本土企业崛起后，曾经的 “光环” 开始褪色。
如今，外资品牌的经营压力愈发明显：星巴克市场份额跌至不足 15%，在瑞幸、库迪的 “价格战” 中节节败退；迪卡侬去年全球净利下滑近 16%，中国区虽未披露数据，但股权出让已显露出经营焦虑；哈根达斯门店缩减至 250 余家，客流量多季度两位数下滑，难敌本土 “质价比” 冰淇淋品牌；宜家中国去年销售额较 2019 年下降 30%，荟聚购物中心高昂的维护成本也让集团承压。
但这些业绩压力，并非外资 “卖身” 的唯一原因。更深层的矛盾在于，中国消费市场已形成独特的 “本土逻辑”，外资熟悉的 “全球统一打法” 逐渐失灵。以星巴克为例，其坚持的 “第三空间” 直营模式，在咖啡转向快消属性的当下，高成本、高溢价的定位难以适配消费者 “即买即走” 的需求；迪卡侬试图通过涨价提升品牌形象，却丢失了 “性价比” 的核心优势，与中国消费 “下沉 + 实惠” 的趋势背道而驰。
更关键的是，外资对下沉市场的 “水土不服”。如今中国消费增量多来自三四线城市及县域市场，但多数外资仍聚焦一二线，对下沉市场的文化特征、消费需求缺乏理解。例如，本土品牌能快速推出适配县域消费者的低价产品、结合地方节庆做营销，而外资的标准化运营体系，难以实现这种 “灵活响应”，最终陷入 “想下沉却沉不下去” 的困境。
“卖身” 不是撤退，而是 “本土化同盟” 的新玩法
尽管外资纷纷出让股权，但将其解读为 “撤离中国市场” 显然过于片面。事实上，多数外资在出售股权时，仍保留核心控制权 —— 星巴克拟保留 30% 控股权，迪卡侬出让 30% 股份后仍主导经营，这更像是一种 “战略交棒”：将贴近消费者的重运营环节交给本土资本，自己则聚焦品牌、技术等轻资产环节，形成 “本土资本 + 外资品牌” 的同盟模式。
这种模式并非首次试水，此前麦当劳、肯德基的 “卖身” 已给出成功范本。2017 年，麦当劳将中国业务主要股权卖给中信与凯雷，此后八年间门店数量扩张 3 倍，“金拱门” 的本土化营销深入人心；百胜中国 2016 年引入春华资本与蚂蚁集团后，肯德基 “疯狂星期四” 成为现象级营销，营收利润持续增长。这些案例证明，外资 “放手” 经营权后，反而能借助本土资本的优势，实现业务的二次扩张。
如今，更多外资正复制这一路径。星巴克 CEO 明确表示 “对中国市场的信心不变”，出售股权是为了 “让更懂本土的团队推动下沉”；迪卡侬在出让股权的同时，仍在加速中国门店扩张，计划 2025 年新增 50 家门店。对它们而言，“卖身” 不是放弃中国市场，而是通过股权合作降低运营风险、优化资源配置 —— 本土资本熟悉下沉市场的渠道与消费习惯，外资则提供品牌影响力与全球化供应链，双方形成 “1+1＞2” 的协同效应。
从数据来看，外资对中国市场的长期信心并未动摇。2025 年上半年，规模以上工业企业中，外商及港澳台投资企业利润总额同比增长 2.5%，营收利润率 7%，在各类企业中表现领先；资本层面，贝莱德持有工商银行股份突破 5%，多家跨国制造企业宣布在中国新建产能。显然，外资正在调整 “玩法”：从 “亲自下场经营” 转向 “做股东 + 品牌方”，在金融、高新技术等领域持续加码，在消费领域则通过本土化合作分享红利。
新闻总结
外资在华密集 “卖身”，并非 “撤退”，而是适应中国消费市场变化的战略转型。面对本土企业竞争、下沉市场挑战与消费逻辑转变，外资选择出让部分股权，与本土资本形成同盟，既能借助本土力量突破运营瓶颈，又能通过品牌与技术保留市场话语权。从麦当劳、肯德基的成功案例来看，这种 “轻资产 + 本土化” 的模式，或将成为更多外资在华的选择。未来，外资与本土资本的合作将更深入，而中国消费市场的竞争，也将从 “外资 vs 本土” 的单一对抗，转向 “全球品牌 + 本土运营” 的多元协同，最终推动市场更趋成熟。
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